過去的一年中，張濤在公司內(nèi)部做了很多痛苦而扎實(shí)的調(diào)整，大眾點(diǎn)評也用一年的時間完成了對自己的結(jié)構(gòu)重塑。
從UGC業(yè)務(wù)起家的大眾點(diǎn)評，在從事團(tuán)購業(yè)務(wù)之前，它的產(chǎn)品形態(tài)是給用戶提供點(diǎn)評內(nèi)容，并向商家售賣本地廣告。張濤意識到，大眾點(diǎn)評身上濃重的媒體基因無力支撐進(jìn)一步的擴(kuò)張。
點(diǎn)評若想避開巨頭的鋒芒，必須提升服務(wù)線下商戶的深度和廣度，挖掘差異化市場中的潛在機(jī)會，構(gòu)建自己新的競爭壁壘，而這么做的第一步就是應(yīng)該堅決地把業(yè)務(wù)展開。
在浸淫團(tuán)購3年后，張濤得出一個結(jié)論，“交易是一個入口，決策也是一個入口，后者才是我們最大的優(yōu)勢和立身之本。”
大眾點(diǎn)評在沒有預(yù)訂按鈕之前，對大多數(shù)人和絕大多數(shù)場合而言，需求介乎可訂和不訂之間。在App中增加了一個 “我要預(yù)訂”的按鈕，這個看似標(biāo)準(zhǔn)化的動作背后所牽涉的用戶決策軌跡其實(shí)更加復(fù)雜。
大眾點(diǎn)評網(wǎng)CEO張濤最近在讀《伯羅奔尼撒戰(zhàn)爭史》。
這場發(fā)生在2000多年前的戰(zhàn)爭沒有勝者—雅典和斯巴達(dá)兩敗俱傷，波斯人趁虛而入，馬其頓借機(jī)崛起，這場戰(zhàn)爭也成為古希臘文明盛極而衰的轉(zhuǎn)折。
身處產(chǎn)業(yè)變革巨浪中的人們，總能從歷史中看到自己—2013年移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展軌跡讓人越來越嗅到“戰(zhàn)爭”的氣息。
在本地生活領(lǐng)域，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評為爭奪團(tuán)購市場頭名拼到筋疲力竭，卻不想微信、阿里、百度等巨頭紛紛圍繞O2O發(fā)力讓這個市場變成競爭慘烈的紅海。在本地市場之外，BAT、360這些巨頭彼此間同樣劍拔弩張，騰訊+百度聯(lián)盟與阿里和360的同盟圍繞移動互聯(lián)網(wǎng)格局的戰(zhàn)爭似乎不可避免，所有人都在這個充滿不確定的市場中使出渾身解數(shù)尋求未來一個確定的位置。只是沒有人能知道，在多年之后的歷史中，誰是雅典和斯巴達(dá)，誰又會成為趁火打劫的波斯與趁亂崛起的馬其頓。
今天還處于文明萌芽的移動互聯(lián)網(wǎng)就如同當(dāng)年的希臘半島，每個人都圍繞有限的資源拼得你死我活，卻忽略了外面更大的世界和視野之外的潛在的顛覆者，也正是在這樣的零和思維下，流量、渠道、資金的優(yōu)勢被評論家們過分放大，反倒忽視了一些更重要的東西—對于未知世界的探索和研究、對于內(nèi)部組織架構(gòu)的梳理以及學(xué)會敬畏對手并理順和外部商業(yè)世界的關(guān)系。
這正如很多人對于今天O2O市場的看法：微信公眾號橫掃整個商業(yè)世界、阿里在本地生活市場進(jìn)行了航母編隊(duì)般的全方位布局、發(fā)力移動互聯(lián)網(wǎng)的百度也借助地圖作為支點(diǎn)向線下釋放其流量勢能，這些外在環(huán)境的變化都讓大眾點(diǎn)評顯得不如前些年那么前衛(wèi)和先鋒了，有人甚至質(zhì)疑，在巨頭們的沖擊和擠壓下，它的價值正在縮水，今天用大眾點(diǎn)評那樣一種苦哈哈的方式做本地生活究竟還有價值嗎?
不過外界環(huán)境變化帶來的巨大挑戰(zhàn)，并沒有讓大眾點(diǎn)評網(wǎng)CEO張濤心猿意馬，過去的一年中，他在公司內(nèi)部做了很多痛苦而扎實(shí)的調(diào)整，大眾點(diǎn)評也用一年的時間完成了對自己的重塑。
結(jié)構(gòu)重塑
在浸淫團(tuán)購3年后，張濤得出一個結(jié)論，“交易是一個入口，決策也是一個入口，后者才是我們最大的優(yōu)勢和立身之本。”
2013年年初是張濤這兩年最焦慮的時候。
當(dāng)時美團(tuán)網(wǎng)和大眾點(diǎn)評在團(tuán)購業(yè)務(wù)上已經(jīng)僵持一年多，點(diǎn)評決定開辟第二戰(zhàn)場，于是將精力放在另一塊業(yè)務(wù)—本地廣告推廣上，然而這種多業(yè)務(wù)同時展開卻讓張濤感到“很無力”。只要他將重心放到一塊業(yè)務(wù)上，另一塊就會立刻受到影響。
當(dāng)時，整個公司沒有一個人真正對團(tuán)購負(fù)責(zé)。結(jié)果是，當(dāng)一個問題出現(xiàn)時，需要用兩個月時間去開會、研究解決方案，上一個問題的決策還沒做出時下一個問題又出現(xiàn)了。但在團(tuán)購這個手起刀落的行業(yè)，步子慢是有生命危險的。
雪上加霜的是，在與美團(tuán)近身肉搏的同時，另一個更可怕的對手在視線之外悄悄崛起了，這就是微信。
內(nèi)部的糾結(jié)和外部的壓力將大眾點(diǎn)評困在其中。張濤意識到，根本原因在于這家公司身上濃重的媒體基因無力支撐進(jìn)一步的擴(kuò)張。
從UGC業(yè)務(wù)起家的大眾點(diǎn)評，在從事團(tuán)購業(yè)務(wù)之前，它的產(chǎn)品形態(tài)是給用戶提供點(diǎn)評內(nèi)容，并向商家售賣本地廣告。本質(zhì)上，這是一家媒體公司。
媒體的業(yè)務(wù)相對比較單一，無非是產(chǎn)品和銷售兩部分，并且整個業(yè)務(wù)相對比較靜態(tài)，對執(zhí)行力和部門合作的要求并不算高。然而團(tuán)購則意味著數(shù)量龐大的交易，這涉及到從產(chǎn)品到支付到客服等多個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)互相耦合在一起，并且不再是媒體業(yè)務(wù)中的流水線形態(tài)，而是各個環(huán)節(jié)都實(shí)時發(fā)生，這要求部門之間高效的合作與極強(qiáng)的執(zhí)行力。
拿團(tuán)購?fù)丝钸@件事來說，并非產(chǎn)品部門決定退款就可以實(shí)行，它涉及到最前期的銷售訂單，到之后運(yùn)營規(guī)則、產(chǎn)品規(guī)則制定，再到退款和最后的客服，這需要一個完整、高效的組織架構(gòu)。而點(diǎn)評當(dāng)時的情況則是，所有這些涉及到團(tuán)購業(yè)務(wù)的部門都分散在公司各個角落中，他們中間的有些人甚至沒有見過面。
此外，電商的每一個品類其實(shí)都是一個單獨(dú)的行業(yè)，在其背后是一個產(chǎn)業(yè)鏈。這對大眾點(diǎn)評網(wǎng)之前的組織架構(gòu)也提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
除了基因?qū)用娴牟贿m應(yīng)，另一個迫使大眾點(diǎn)評必須進(jìn)行結(jié)構(gòu)重塑的外部原因則是環(huán)境的變化。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)線上的渠道格局已定，巨頭紛紛挾流量和資金的優(yōu)勢向線下擴(kuò)張，本地商戶成為戰(zhàn)火的重災(zāi)區(qū)，這讓過去任何用標(biāo)準(zhǔn)化的方式幫助商戶解決互聯(lián)網(wǎng)化的生意都面臨釜底抽薪，點(diǎn)評若想避開巨頭的鋒芒，必須提升服務(wù)線下商戶的深度和廣度，挖掘差異化市場中的潛在機(jī)會，構(gòu)建自己新的競爭壁壘，而這么做的第一步就是應(yīng)該堅決地把業(yè)務(wù)展開。
大概半年前，大眾點(diǎn)評開始了內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，用BU化的方式根據(jù)業(yè)務(wù)成立不同的事業(yè)部，全面展開，分別是預(yù)訂事業(yè)部、團(tuán)購事業(yè)部、結(jié)婚事業(yè)部和酒店事業(yè)部。
對內(nèi)來說，BU化帶來的好處是，一旦將各個業(yè)務(wù)線分開獨(dú)立運(yùn)營，新業(yè)務(wù)就可以自由生長，而不再受到老業(yè)務(wù)的阻礙。這在銷售團(tuán)隊(duì)身上體現(xiàn)得最為明顯。當(dāng)兩套業(yè)務(wù)共用一個銷售團(tuán)隊(duì)時，就出現(xiàn)了此前兩條業(yè)務(wù)此消彼長的奇怪現(xiàn)象。并且，點(diǎn)評此前的本地廣告業(yè)務(wù)和之后的團(tuán)購業(yè)務(wù)對銷售人員的要求不同，這也讓團(tuán)購銷售的招聘變得極為緩慢，直接影響了團(tuán)購擴(kuò)張的速度。
在事業(yè)部劃分之后，點(diǎn)評正在進(jìn)行目標(biāo)拆解，清晰每個部門的責(zé)權(quán)，并明確獎懲制度，刺激團(tuán)隊(duì)跑起來。
例如以前的大眾點(diǎn)評，在發(fā)放年終獎時，業(yè)績最好的5%和最差的5%之間的差別是3個月和1個月，現(xiàn)在則是6個月和0個月。通過實(shí)行這種更強(qiáng)悍的HR制度，點(diǎn)評正試圖將以前不太重視KPI、比較溫和的企業(yè)文化改造得更有目標(biāo)、更有狼性和激情。
對外來說，新的事業(yè)部條線的劃分，標(biāo)志著大眾點(diǎn)評在本地生活領(lǐng)域從過去低調(diào)耕耘到全面展開，這家公司過去如冰山般藏在海底的部分開始浮出水面。
從交易入口到?jīng)Q策入口
在App中增加了一個 “我要預(yù)訂”的按鈕，這個看似標(biāo)準(zhǔn)化的動作背后所牽涉的用戶決策軌跡其實(shí)更加復(fù)雜。
自打有了O2O這個概念，互聯(lián)網(wǎng)就用一種顛覆一切的氣勢橫掃整個本地消費(fèi)市場。這種“互聯(lián)網(wǎng)沙文主義”的一個體現(xiàn)就是圍繞O2O的“流量決定論”。
“我對大眾點(diǎn)評比較悲觀”，接連幾位資深互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士在私下這樣評價。因?yàn)樵谒麄兛磥?，大眾點(diǎn)評所謂的線下門檻，并沒有所說的那么高和難以逾越。在現(xiàn)今大公司都虎視眈眈的情況下，有流量有資金，一旦下定決心來做，獲取用戶并非難事。
況且，之前與本地相關(guān)的業(yè)務(wù)看起來也并不那么復(fù)雜，從團(tuán)購到優(yōu)惠券再到電子會員卡，這些看似都是標(biāo)準(zhǔn)化的手段，都是互聯(lián)網(wǎng)能夠解決的，更何況除了對商戶更強(qiáng)的資金讓利能力，巨頭手中還握著一張更大的船票—支付。
但張濤不這么認(rèn)為，在浸淫團(tuán)購3年后，他得出一個結(jié)論，“交易是一個入口，決策也是一個入口，后者才是我們最大的優(yōu)勢和立身之本?！被ヂ?lián)網(wǎng)巨頭可以憑借流量的優(yōu)勢在交易和價格上大做文章，但消費(fèi)決策由于它難以被量化和捉摸，如何恰當(dāng)?shù)夭蹲接脩粜枨蟛⒂绊懙接脩舻南M(fèi)才會成為一個極高的門檻。
找餐館就是典型的涉及到?jīng)Q策的過程。固然價格在選擇餐館時有一定的影響，但更多時候人們考慮的是口味、環(huán)境、服務(wù)等難以直接量化的因素，這都需要更多細(xì)致的工作，準(zhǔn)確捕捉用戶的需求。這種需求點(diǎn)的拿捏無比微妙，“有時候就像一層窗戶紙，碰到了，就捅破了。”張濤說。一個典型的例子就是優(yōu)惠券和團(tuán)購。早在團(tuán)購市場爆發(fā)之前，大眾點(diǎn)評就嘗試過做優(yōu)惠券，但是效果不佳。優(yōu)惠券和團(tuán)購本質(zhì)都是向消費(fèi)者讓利，為什么最終引爆市場的卻是團(tuán)購?張濤認(rèn)為，“一個要預(yù)付費(fèi)一個不用預(yù)付錢，區(qū)別就在這一點(diǎn)。”對于商戶來說，預(yù)付費(fèi)帶來了讓自己安心的現(xiàn)金流，而對消費(fèi)者來說，預(yù)付費(fèi)后帶來較高的消費(fèi)轉(zhuǎn)化率某種程度也推動商戶做出更大幅度的讓利。
大眾點(diǎn)評新上線的預(yù)訂功能，就是張濤所說的“捅破窗戶紙”的感覺，在App中增加了一個“我要預(yù)訂”的按鈕，這個看似標(biāo)準(zhǔn)化的動作背后所牽涉的用戶決策軌跡其實(shí)更加復(fù)雜。
大眾點(diǎn)評在沒有預(yù)訂按鈕之前，用戶需要預(yù)訂的場景都是比較正式的場合，比如商務(wù)宴請。對大多數(shù)人和絕大多數(shù)場合而言，需求介乎可訂和不訂之間。因?yàn)橄鄬Χ裕螂娫捠且粋€很復(fù)雜的事情，不僅耗時2、3分鐘，還得跟人對話，而對方的服務(wù)水平是不可控的。
當(dāng)初在孵化預(yù)訂業(yè)務(wù)時，點(diǎn)評內(nèi)部對用戶需求的判斷是，預(yù)訂是個小眾需求，按預(yù)訂按鈕的人是直接撥打電話的人數(shù)量的1/3，現(xiàn)在的結(jié)果恰恰相反，預(yù)訂是打電話數(shù)量的3倍。
用戶習(xí)慣非常微妙莫測，一旦預(yù)訂這件事變成只需要幾秒鐘、按幾下屏幕后，之前那些介乎可訂可不訂之間的人選擇了預(yù)訂，用戶的決策就這樣被潛移默化的引導(dǎo)了。
預(yù)訂其實(shí)不是什么新東西，美國的預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)站Opentable 早在2009年就成功上市，但這個產(chǎn)品一直沒有在中國推廣開來。因?yàn)镺pentable 的模式是在商戶端裝一套預(yù)訂軟件，用戶的訂單直接通過這個軟件傳送給商戶。這個模式對商戶是有門檻的，它們一般都處于中高端，有一定的信息化需求和管理能力，中國市場上能達(dá)到這個要求的商戶太少。
大眾點(diǎn)評的做法是，用一套模擬語音系統(tǒng)將用戶的預(yù)訂信息轉(zhuǎn)化成語音電話撥打到商家的手機(jī)上，商家收到后可以通過不同的數(shù)字按鍵來操作是否接單。它的關(guān)鍵之處在于，不需要商家額外付出成本，并且沒有改變商家的既有業(yè)務(wù)流程。這一方面擴(kuò)大了潛在的商戶群體，也因?yàn)椴恍枰勁卸铀倭藬U(kuò)張速度，帶來了半年擴(kuò)張20個城市、日均訂單量翻10倍的增長速度。這個速度是此前任何人都沒有預(yù)料到的。
“我們要等一個行業(yè)成熟了再進(jìn)入”，張濤說。而判斷一個行業(yè)成熟的標(biāo)準(zhǔn)則是這個行業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了差異化。差異化和對品質(zhì)的要求伴隨著用戶的消費(fèi)升級而來。在眾多需求中，最先體現(xiàn)出差異化的是跟人最密切相關(guān)的需求，比如吃喝。在解決了這個需求后，人們對休閑娛樂的需求也更豐富，這是2013年旅游市場上升的基礎(chǔ)。麗人、結(jié)婚、親子，這三個行業(yè)所涉及的需求先后發(fā)生在人生的3個階段，后一種需求需要更長時間來培養(yǎng)。這3個也正是點(diǎn)評正在或打算進(jìn)入的領(lǐng)域。
對于本地商戶來說，大眾點(diǎn)評另一個讓人難以輕易顛覆的優(yōu)勢就是社區(qū)的氛圍。
時至今日，在大眾點(diǎn)評的7000萬用戶中，真正貢獻(xiàn)內(nèi)容的會員也只有1萬人。這些人愿意在大眾點(diǎn)評上撰寫點(diǎn)評而不是在微信或百度地圖上，這就是點(diǎn)評的核心競爭力。
“我們專門有團(tuán)隊(duì)為這批人服務(wù)”，在張濤看來，這些人不是簡單地用錢就可以買到。并且，對一個點(diǎn)評社區(qū)而言，一旦內(nèi)容涉及到金錢交易事情就容易變味?；谶@些會員和他們所貢獻(xiàn)的獨(dú)一無二的內(nèi)容，大眾點(diǎn)評以特定形態(tài)將它們呈現(xiàn)出來，幫助用戶做決策，從而影響商戶。無論今后大眾點(diǎn)評這條河有多少分支，流向哪些地方，那一批創(chuàng)造內(nèi)容的會員都是它最初的源頭，這個源頭不是其他人可以輕易奪走的。
正因此，縱觀整個互聯(lián)網(wǎng)，一旦一個社區(qū)成熟，很難再去復(fù)制另一個同樣的社區(qū)。無論是豆瓣還是19樓，或者Tripadvisor，全世界都只有一個。
