“近五年，海爾在做什么？”
在國(guó)內(nèi)傳媒上，海爾似乎有意識(shí)地低調(diào)了很多。部分人知道海爾在心無(wú)旁騖地創(chuàng)新和實(shí)踐“人單合一”商業(yè)模式，一個(gè)前無(wú)古人的管理試驗(yàn)。也不是很清楚海爾在國(guó)內(nèi)埋頭將“人單合一”演繹得風(fēng)生水起時(shí)，它在全球正在做什么？
當(dāng)年海爾在歐洲市場(chǎng)“先難后易”、美國(guó)南卡“高調(diào)辦廠”、日本銀座“豎起廣告”的轟動(dòng)，早已淡去。21世紀(jì)人們還記得的海爾國(guó)際化動(dòng)態(tài)，大約是2002年與三洋的渠道資源合作，并進(jìn)入日本市場(chǎng)……那已是10年前的事了。
然后呢？
2007年，聽(tīng)說(shuō)海爾和三洋成立了合資公司。但海爾很低調(diào)。
2011年年底，忽然傳出海爾收購(gòu)老牌家電三洋電機(jī)白電業(yè)務(wù)的重磅消息。但似乎僅限于此。
2012年1月5日，海爾在大阪正式成立“海爾亞洲國(guó)際”，并在日本推出新品牌“AQUA”（亞科雅）。但一年中究竟海爾在亞洲市場(chǎng)做了什么，做得如何？甚至這幾年在包括東南亞在內(nèi)的整個(gè)亞洲市場(chǎng)做了什么，做得如何？人們依舊霧里看花。
直到2013年1-3月，《中外管理》雜志一行三人前往泰國(guó)和日本，率先獨(dú)家探營(yíng)海爾。
這一探，方知海爾國(guó)際化布局之早、難度之大、進(jìn)展之快、成果之多，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國(guó)人的想象！
杜鏡國(guó)領(lǐng)導(dǎo)下的日本海爾和隨后的海爾亞洲國(guó)際，如何“順理成章”地拿下三洋這樣的強(qiáng)勢(shì)品牌？如何在異常封閉、競(jìng)爭(zhēng)激烈的日本市場(chǎng)，一舉殺進(jìn)白電前四？如何在“渠道為王”的日本，以“不可能”的“三不原則”贏得經(jīng)銷商的認(rèn)可？如何在信奉年功、排斥考核的日本員工中，植入連中國(guó)企業(yè)都望而卻步的“人單合一”？一年翻五番的銷售增長(zhǎng)奇跡，又是如何煉成的？如何讓三洋團(tuán)隊(duì)由衷融入海爾，重?zé)で椋可踔廖魇T工重新回歸？
吳勇領(lǐng)導(dǎo)下的泰國(guó)海爾工廠和貿(mào)易公司，如何在匯集全球品牌、日韓一統(tǒng)天下的泰國(guó)市場(chǎng)，讓海爾從寒酸窘迫的邊緣角落迅速成為主流品牌中的眾矢之的？如何在滾滾洪災(zāi)當(dāng)中，率先以自己的正能量沖擊泰國(guó)消費(fèi)者的心？如何在征服和激發(fā)日籍管理團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，消解更多泰籍員工對(duì)海爾、對(duì)中國(guó)人的疑慮？如何跨越文化信仰、民族性格、企業(yè)機(jī)制等多重迥異造成的巨大心理鴻溝，讓他們發(fā)生不可思議的轉(zhuǎn)變？最終如何成功激活一條海外休克魚？
關(guān)鍵是，海爾為什么能塑造出，又靠什么來(lái)成就，像杜鏡國(guó)、吳勇這樣一批具有獨(dú)當(dāng)一面、處變不驚、改天換地的國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)人？
15年來(lái)，海爾“做”到了走出去，走進(jìn)去。并在近5年和未來(lái)，迅速“走上去”。
